互联网时代，企业生命周期变化极快，对人才的需求与要求也越来越高。尤其是高速成长企业在人才方面的问题主要表现在“低级人才高位使用”，很多关键的销售、技术、生产或管理岗位都不得不任用年轻员工，明显带有“拔苗助长”的特征。这些年轻员工在经验和技能上都明显达不到岗位要求，对企业的文化也没有深刻的理解和认知，势必给企业造成技术优势减弱、市场竞争力降低、管理职能不能有效发挥等不良影响。尤其是核心领导团队的建设，在大胆启用新人的同时，也必须注重对新人领导能力的培养，注重新人在文化理念上与其他领导成员的默契，注重新人在职业信誉方面的威信建立。将这三个方面有机的结合起来，才能培养出对企业高度忠诚的优秀领导干部，才能建设有高度凝聚力的核心领导团队。这才是人力资源部的核心价值。
一、文化理念的融合
通过对企业高层领导离职原因的调查分析，我们发现最容易造成高层领导产生离职念头的不是激励机制不到位，不是管理权限不匹配，而是领导团队内部核心价值观念的分歧。一个高效率核心领导团队的主要特征是团队整体反应速度快，团队成员之间互补，团队合作默契。这就要求我们的领导团队在人员配置上首先必须考虑成员之间在文化理念方面的互相融合，在价值观念方面的高度一致。
但作为总经理而言，如何甄选符合公司价值观念的后备成员呢？又如何强化领导团队的文化认同呢？
首先，我们有必要回顾一下企业的文化系统。现有的文化理念是否符合企业的发展趋势，是不是具有一定的包容性，是不是鼓励领导者实施创造性的管理举措。
其次，动态的管理、引导领导班子成员的行为，使之不偏离企业核心价值观体系。企业可以借鉴国际成功的跨国企业普遍采用的、行之有效的管理工具——领导力模型，该模型是通过分析企业战略、文化等重要因素建立一套引导领导者行为、甄别有潜质的领导者、评价合格领导者、发展企业领导力的有效工具。
例如M公司就通过领导力模型对领导团队成员提出“公平对待、尊重所有的人和文化”，要求领导者要有公平意识，尊重人性，尊重大多数人在合法条件下对利益的追求。这个行为要求就是M公司文化价值理念在领导行为中的具体体现。
第三，我们需要审视一下企业的核心价值观与领导人才选拔的制度有没有结合？在领导人才选拔的制度中明确界定出对参选人员价值观念的评估方法和评估工具，将价值观作为一项重要的评估内容，科学地选拔领导班子成员。
例如针对M公司“公平、尊重”的文化要求，我们可以设计如下评估方法：
二、领导力塑造另外，价值观的分歧是一个渐变的过程，领导班子之间畅通无阻、及时的沟通也十分重要，作为总经理是不是把班子建设、优化作为自己的一项重要职责，也会影响班子成员的稳定性。
从一名基层员工成长为企业的高层领导，不论是在专业技能上，还是在思维方式上，不论是在管理理念上，还是在领导艺术上，都需要有一个质的提升。下面的图表为我们直观表述了一名基层员工和一名领导干部在能力要求上的区别。作为一名基层员工，业务能力是最基本的核心能力，是衡量该员工称职度的最主要因素。而一名领导干部，则必须擅长于人际能力和概念能力，这样才能够为公司指明发展方向，有效激励员工。那么作为企业管理者，到底应该如何理解业务能力、人际能力和概念能力，到底应该如何帮助员工提升人际能力和概念能力呢？我们还是以M公司的领导力模型为例，来具体分析一下领导者的能力塑造。
1、业务能力——M公司的执行能力：要迅速行动和实施，以结果为导向。
从事不同岗位的员工和管理者在业务能力上的具体表现是有很大差别的，这种差别来源于岗位工作目标和职责履行的要求不同。一个基层员工的岗位职责以具体的业务工作为主，所以对他的能力要求也以业务能力为主。例如一个财务部的出纳，我们除了要求他具有很强的原则性、责任心等基本素质外，就要求他具备票据审核、统计核算、验钞和银行汇兑等业务能力。而一个高层管理者的岗位职责中具体业务所占的比重相对较小，业务能力的重要性也相对较低。一个财务总监，我们就可以不再要求他在具体财务核算方面的能力，只需要他具备审查下属财务人员核算制度执行到位程度的能力。
M公司对领导者的业务能力提出了7项标准：①按期完成工作，遵守承诺；②引导团队 2、人际能力——M公司的魅力：要热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，创造一个人人满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
我们在分析领导者的工作时间分配时，往往会发现公司的高层领导者将30%以上的时间都用来沟通，一方面是和重点客户之间进行高层业务沟通，另一方面是和公司内部员工进行目标、价值观和工作辅导的沟通。
M公司在领导者的人际能力方面提出了几项标准：①要创造积极的工作环境；②要承认和表彰人们的贡献；③要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才；④要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通。
领导者最重要的工作是要使公司的目标成为企业内部共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观，并通过一系列的管理行为激发起员工更大的责任感和创新精神，领导者的这种沟通和激励能力就是人际能力的表现。
3、概念能力——M公司的眼力：敏锐地发现利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。
在概念能力方面，M公司提出了如下标准：①要能将复杂的战略转人为简单的标准和行动内容，能够把公司整体的战略意识传递到下面去，以指导员工的行动；②能够发现未来的发展趋势；③要对臆断和常规思维提出疑问，敢于打破常规。
领导者不仅要为组织确立一个有意义的组织目标，还要建立一个合理有效的战略规划，这直接关系到组织群体的发展绩效。而这个目标和规划的提出就要求领导者具备一定的概念能力，能够对外部市场信息进行总结、归纳，能够对组织的发展进行系统的思考，能够将模糊的发展前景提炼成明确的战略目标，还必须能够把笼统地战略目标形象化的传达给员工，只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，从而使目标产生激励作用。
三、职业信誉的培育
企业领导者的威信不是由于其职务高就能树立起来的，更多的是依靠领导者个人魅力和职业信誉的展示。一个优秀领导者的职业信誉建立从五个方面体现：敬业、大局、守约、原则和道德。
1、用心工作，精诚敬业。企业领导者的职责并非可以精确地定义，很多时候必须依靠个人主动意识来承担模糊不清的责任和工作任务，因此敬业精神就成了领导者的首要素质或行为准则。M公司就在它的领导力模型中告诫那些希望成为领导者的员工们：“要表现出敬业的精诚”。M公司将工作分为三种境界：用力工作、用心工作和用命工作。对于领导者，要做到用命工作，即保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分。
2、以企业和顾客为先。作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。当个人目标与团队目标之间发生冲突时，要选择对企业、对客户最为有利的行动。
3、言行一致，严谨自律。高层领导的一言一行不仅仅显示着自身的素养，也代表着公司的整体形象，因此一个领导者必须要表现出言行的一贯性，要能够克制、控制自己的情绪反应。企业要特别注重培养领导者在关键时刻、在艰难困苦的过程中的自控能力。
4、建立信誉，获取信任。员工对领导者在承诺履行方面的要求是非常高的，领导者做出的任何承诺和承诺的兑现都会记录在员工心里帐本中，并且会不断累积，形成一个总体印象。员工只服从和配合那些能够获取员工信任、在员工心目中具有一定威信的领导者。
5、以德为先，做好表率。M公司要求他的领导者要以道德的方式开展业务，同时保证直接下属也能做到这一点。
企业对高层领导团队的建设必须同时重视在这三个方面对领导者的引导和培训，实现领导团队的“三位一体”，保证领导团队的和谐、高效。
注：本文为合易咨询原创，转载请注明出处
更多往期精彩文章↓↓↓
改革薪酬，难免会打破平衡，如何稳步推进薪酬制度变革？
员工职业发展“双通道”如何建立？做好全员技术等级管理是关键
直面薪酬变革，企业如何开展薪酬调研工作
每个人都抱怨自己工作很忙，精明的HR都是这么做的
企业高福利到底该不该给，给你三种判断依据
年终奖应当如何发，里面含套路
民营企业平均寿命3.7年，根本原因就是企业不把员工当作“根”
为什么越来越多的企业选择积分管理？
人才管理既要留住“儿子”,又要招来“女婿”
人人都想成为爆款产品经理，你真的了解超级IP吗？
计件、计时还是计量？生产工人工资如何发放更有激励性
薪酬满意只是顶尖人才的基本需求，五点激励策略才能真正吸引他们
看懂一张留人策略矩阵图，明白怎样才能留住关键员工
预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇